SLII実践ガイド

部下のやる気を引き出すSLIIの活用法：発達レベルに応じた支援の設計

Tags: SLII, モチベーション向上, 部下育成, リーダーシップ, 組織開発

はじめに：現代組織におけるモチベーションの課題とSLIIの可能性

現代のビジネス環境は変化が激しく、組織にとって従業員一人ひとりの高いモチベーションと自律性がこれまで以上に重要になっています。しかし、部下の意欲を引き出し、維持することは、多くのリーダーにとって共通の課題です。一律のマネジメントスタイルでは、多様なバックグラウンドや経験を持つ部下全員のモチベーションを効果的に高めることは困難であるためです。

ここで注目されるのが、シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）です。SLIIは、部下の「発達レベル」という状況に合わせてリーダーシップスタイルを柔軟に変化させることで、部下の能力向上だけでなく、意欲（モチベーション）の維持・向上にも大きく貢献します。本稿では、SLIIがどのように部下のやる気を引き出し、自律性を育むのか、発達レベルに応じた具体的なアプローチに焦点を当てて解説いたします。

SLIIの基本要素とモチベーションへの関連性

SLIIは、部下の状況を診断し、その状況に最も適したリーダーシップスタイルを選択・実践することを核としています。SLIIにおける部下の状況診断の鍵となるのが、「発達レベル（Development Level）」という概念です。これは、特定の目標や課題に対する部下の「コンピテンス（能力）」と「コミットメント（意欲）」の組み合わせで定義されます。

このコンピテンスとコミットメントの高低によって、部下の発達レベルはD1からD4までの4段階に分類されます。

一方、リーダーシップスタイルは、「指示的行動（Directing）」と「支援的行動（Supporting）」という二つの行動軸の組み合わせで定義されるS1からS4までの4段階があります。

SLIIでは、部下の発達レベル（D）とリーダーシップスタイル（S）を「マッチング」させることが重要であると説いています。このマッチングこそが、部下の能力開発を促進するだけでなく、彼らの意欲を効果的に引き出し、維持するための基盤となります。なぜなら、部下が置かれている状況（能力と意欲の状態）に合った関わり方をすることで、リーダーは部下の「できない」や「やりたくない」といった状態に適切に対応し、自信や意欲を回復・向上させることができるからです。

発達レベル別：SLIIが部下のモチベーションにどう働きかけるか

各発達レベルにおいて、SLIIのマッチングされたリーダーシップスタイルが部下のモチベーションにどのように影響を与えるかを具体的に見ていきます。

発達レベル D1（能力低・意欲高）：熱意ある初心者へのS1（指示型）アプローチ

D1の部下は、新しい目標や役割に意欲的に取り組むものの、まだ必要な能力が不足しています。この段階の部下は、何をどのように進めれば良いか分からない状況に直面しやすく、適切な指針がないと、その高い意欲が空回りしたり、戸惑いから早期に失われたりする可能性があります。

SLIIでは、このD1の部下に対して、高い指示的行動と低い支援的行動を特徴とするS1（指示型）スタイルが推奨されます。リーダーは具体的な手順や方法を明確に指示し、部下が迷わず行動できるようガイドします。

発達レベル D2（能力低・意欲低）：失望した学習者へのS2（コーチ型）アプローチ

D2の部下は、ある程度の経験を積んだものの、目標達成の難しさに直面したり、期待通りの成果が出なかったりして、意欲が低下している状態です。能力もまだ十分ではありません。この段階は、離職に繋がりやすい「正念場」とも言われます。

SLIIでは、このD2の部下に対して、高い指示的行動と高い支援的行動を特徴とするS2（コーチ型）スタイルが推奨されます。リーダーは具体的な指示を与えつつ、部下の話を聞き、励まし、困難な状況に対する理解を示すことで、意欲の回復を支援します。

発達レベル D3（能力高・意欲低）：有能だが慎重な実行者へのS3（支援型）アプローチ

D3の部下は、目標達成に必要な能力は十分に備わっているものの、自信を喪失していたり、何らかの要因（例：過去の失敗、外部環境の変化、マンネリ）によって意欲が低下していたりする状態です。彼らは単に「やり方」を指示されるだけでは意欲は回復しません。

SLIIでは、このD3の部下に対して、低い指示的行動と高い支援的行動を特徴とするS3（支援型）スタイルが推奨されます。リーダーは部下自身に解決策を考えさせたり、意思決定に参画させたりしつつ、積極的に傾聴し、承認や励ましを通じて、部下の自信や意欲の回復を促します。

発達レベル D4（能力高・意欲高）：自律した達成者へのS4（委任型）アプローチ

D4の部下は、目標達成に必要な能力も意欲も十分に備わっており、自律的に業務を遂行できる状態です。彼らはすでに高いモチベーションを持っており、過度な指示や干渉はかえって彼らの意欲を削ぐ可能性があります。

SLIIでは、このD4の部下に対して、低い指示的行動と低い支援的行動を特徴とするS4（委任型）スタイルが推奨されます。リーダーは目標達成に向けた最終的な責任は持ちつつも、具体的な実行方法やスケジュール管理などは部下に任せ、必要な時にリソースを提供したり、報告を受けたりするにとどめます。

SLIIを部下のモチベーション向上に活かすための実践的ポイント

SLIIを組織における部下のモチベーション向上に繋げるためには、理論理解だけでなく、実践的な取り組みが必要です。

  1. 部下の「意欲」を正しく診断するスキル: SLIIの診断は能力だけでなく意欲も含まれます。部下の言葉、行動、非言語的なサインから、現在の意欲レベル（自信、コミットメント、興味など）を sensitively に見極めることが重要です。オープンな対話を通じて、部下の本音を引き出す傾聴スキルが求められます。
  2. 「なぜ」を明確にする対話: 特にD1やD2の部下に対しては、目標の意義や重要性を丁寧に伝えることで、内発的な動機付けを促すことができます。D3の部下に対しては、彼らの専門性や経験が組織にどう貢献できるかを伝え、再びエンゲージメントを高める働きかけが有効です。
  3. 目標設定とフィードバックの活用: SLIIの実践においては、単にスタイルを使い分けるだけでなく、目標設定（クリアな方向性）と効果的なフィードバック（行動への示唆、承認）が不可欠です。これらは部下が自身の進捗を把握し、達成感を得る上で重要な要素であり、モチベーションの維持・向上に直結します。
  4. リーダー自身の内省と柔軟性: リーダーは自身のナチュラルなリーダーシップスタイルを理解しつつ、意図的に部下の状況に合わせたスタイルを選択する柔軟性を持つ必要があります。また、部下の発達レベルは固定されたものではなく、目標や状況によって変化することを理解し、継続的に診断とスタイル調整を行う姿勢が重要です。
  5. 組織文化としてのSLII: SLIIの考え方を組織全体の共通言語とし、リーダーだけでなく部下も自身の発達レベルや必要なサポートを自己認識し、リーダーと対話できる文化を醸成することが理想的です。これにより、一方的なスタイル適用ではなく、双方の協働によるモチベーション向上と成長が促進されます。

組織開発・研修企画担当者への示唆：SLII導入によるモチベーション向上への期待

SLIIを組織に導入し、リーダーシップ開発プログラムとして展開することは、個々の部下のモチベーション向上に留まらず、組織全体の活性化に繋がる可能性を秘めています。

結論：SLIIは部下の「やる気」を引き出す羅針盤

シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）は、単に業務遂行を指示するフレームワークではありません。部下一人ひとりの能力と意欲という内面的な状態を理解し、そこに寄り添うリーダーシップスタイルを選択することで、部下本来の「やる気」を引き出し、持続的な成長と自律性を促す強力なアプローチです。

研修企画担当者の皆様にとって、SLIIは組織全体のリーダーシップスキルを底上げし、部下のエンゲージメントと生産性向上という喫緊の経営課題に応えるための有効なソリューションとなり得ます。SLIIの理論を深く理解し、実践的なスキル習得を目指すリーダーシップ開発プログラムは、変化の時代を乗り越える強い組織を創るための重要な投資となるでしょう。