SLII実践における目標設定と行動計画策定：部下の発達レベルに応じたリーダーシップの具体的な関わり方
はじめに
組織における目標達成と人材育成は、リーダーシップの重要な役割です。特に、変化の速い現代ビジネス環境においては、画一的なアプローチではなく、個々の部下の状況に応じた柔軟なリーダーシップが求められます。シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）は、部下の発達レベルに合わせてリーダーシップスタイルを使い分けることで、部下の成長を促し、目標達成を支援する効果的なフレームワークです。
この記事では、SLII理論に基づき、目標設定から行動計画策定に至るプロセスにおいて、リーダーが部下の発達レベルに応じてどのように関わるべきか、具体的なアプローチを解説します。
シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）の基本的な考え方
SLIIは、リーダーシップを「行動」として捉え、部下の特定の目標やタスクに対する「発達レベル」に応じて、リーダーの「指示的行動」と「支援的行動」のバランスを調整することを提唱しています。
- 部下の発達レベル (Development Level: D): 特定の目標やタスクに対する部下の能力と意欲の組み合わせで判断されます。一般的に以下の4段階に分類されます。
- D1: 熱意のある初心者 (高い意欲、低い能力)
- D2: 幻滅した学習者 (低い意欲、中程度の能力)
- D3: 有能だが慎重な遂行者 (変動する意欲、高い能力)
- D4: 自立した達成者 (高い意欲、高い能力)
- リーダーシップスタイル (Leadership Style: S): 部下の発達レベルに対応する形で、リーダーの指示的行動と支援的行動の組み合わせにより4つのスタイルがあります。
- S1: 指示型 (高い指示的行動、低い支援的行動)
- S2: コーチ型 (高い指示的行動、高い支援的行動)
- S3: 支援型 (低い指示的行動、高い支援的行動)
- S4: 委任型 (低い指示的行動、低い支援的行動)
- マッチング: SLIIの核となるのは、部下の発達レベル（D）を正しく診断し、それに応じたリーダーシップスタイル（S）を選択・適用することです（D1にはS1、D2にはS2、D3にはS3、D4にはS4が基本的な対応）。
目標設定と行動計画策定は、部下がタスクを遂行する上での「目標」や「タスク」そのものに対する発達レベルを見極め、適切なリーダーシップを発揮する機会となります。
目標設定・行動計画策定プロセスとSLIIの活用
目標設定から行動計画策定、そして実行への移行は、部下の成長ジャーニーにおいて極めて重要なステップです。リーダーは、このプロセス全体を通じて、部下の発達レベルに応じた関わり方を調整する必要があります。
1. 目標の明確化と合意形成
最初のステップは、達成すべき目標を部下とともに明確にすることです。SMART原則（具体的: Specific, 測定可能: Measurable, 達成可能: Achievable, 関連性: Relevant, 期限: Time-bound）などを活用し、誰が見ても理解できる形に落とし込みます。
- D1 (熱意のある初心者) への関わり方 (S1 指示型): 目標の意味、達成基準、なぜその目標が重要なのかをリーダーが明確に説明し、目標設定はリーダー主導で行います。部下には目標を正確に理解してもらうことに焦点を当てます。
- D2 (幻滅した学習者) への関わり方 (S2 コーチ型): 目標の背景や重要性を丁寧に説明し、部下が納得感を持てるように対話します。目標設定のプロセスには部下を巻き込みつつも、最終的な方向性はリーダーがガイドします。意欲の低下に配慮し、目標達成の意義や困難を乗り越えることの価値を伝えます。
- D3 (有能だが慎重な遂行者) への関わり方 (S3 支援型): 目標設定の方向性について部下の意見を尊重し、対等な立場で議論します。部下自身に目標の妥当性を考えさせ、自律的な目標設定を促します。リーダーは質問を通じて部下の思考を深め、目標達成への自信をサポートします。
- D4 (自立した達成者) への関わり方 (S4 委任型): 部下自身が目標設定のほとんどを行います。リーダーは、その目標が組織全体の目標と整合しているか、適切にストレッチされているかなどを確認する程度で関わります。部下の主体性を最大限に尊重します。
2. 行動計画の策定
目標が明確になったら、それを達成するための具体的なステップ、必要なリソース、期日などを盛り込んだ行動計画を策定します。
- D1 (熱意のある初心者) への関わり方 (S1 指示型): リーダーが主体的に行動計画を立案し、部下に具体的なステップを明確に指示します。「何を」「いつまでに」「どのように」行うかを詳細に伝えます。部下は計画を理解し、実行することに集中します。
- D2 (幻滅した学習者) への関わり方 (S2 コーチ型): 行動計画の素案をリーダーが示しつつ、部下の意見や懸念を聞きながら計画を練り上げていきます。特に、部下が難しいと感じている点や、過去の失敗経験に配慮し、乗り越えるための具体的なサポート策や代替案を一緒に考えます。計画実行上のポイントや注意点を具体的にコーチングします。
- D3 (有能だが慎重な遂行者) への関わり方 (S3 支援型): 部下自身に行動計画を立案させ、リーダーは計画の妥当性や抜け漏れがないかを問いかけながら確認します。部下のアイデアや工夫を引き出し、自信を持って計画を実行できるように励まします。必要に応じて相談に乗る姿勢を示します。
- D4 (自立した達成者) への関わり方 (S4 委任型): 部下自身が完全に主体となり行動計画を策定します。リーダーは計画の内容をレビューし、必要なリソース確保や、計画の実現可能性に関して、部下の求めに応じてアドバイスを提供します。部下の自律的な実行を信頼します。
3. プロセス全体を通じたリーダーの関わり
目標設定と行動計画策定は一度行えば終わりではありません。実行段階での進捗確認や、予期せぬ事態への対応も重要です。
- 定期的なチェックイン: 部下の発達レベルに応じた頻度と形式で進捗を確認します。D1には頻繁な確認と具体的な指示、D4には部下からの報告に任せるなど、柔軟に対応します。
- フィードバック: 目標達成に向けた行動に対する具体的なフィードバックを提供します。肯定的な行動には承認を与え、改善が必要な点には建設的な提案を行います。発達レベルに応じてフィードバックの伝え方（指示的か、支援的か）を調整します。
- 発達レベルの変化への対応: 部下は経験を通じて発達レベルが変化します。特に、目標やタスクが変われば発達レベルも変わるのが自然です。リーダーは継続的に部下の発達レベルを診断し、それに応じてリーダーシップスタイルを柔軟に切り替える必要があります。
効果的な実践のためのポイント
SLIIを活用した目標設定・行動計画策定を効果的に行うためには、いくつかの重要なポイントがあります。
- タスク特異性の理解: 部下の発達レベルは、特定の目標やタスクに対して定義されます。あるタスクではD4であっても、別の新しいタスクではD1である可能性は大いにあります。リーダーは、対象となる目標やタスクごとに部下の発達レベルを診断し、適切なスタイルを適用する必要があります。
- 診断スキルの向上: 部下の能力と意欲を正確に見極める診断スキルは、SLII実践の要です。部下との日々の対話、観察、成果物の確認などを通じて、客観的に状況を把握する訓練が必要です。特に、意欲の低下や自信喪失の兆候を見逃さないことが重要です。
- 傾聴と問いかけ: 目標設定や行動計画策定のプロセスでは、部下の考えや感情を引き出す傾聴と、思考を深める問いかけが不可欠です。特にD2やD3の部下に対しては、一方的な指示ではなく、対話を通じて理解を促進し、自律性を引き出す関わりが求められます。
- 信頼関係の構築: どのようなリーダーシップスタイルを選択するにしても、部下との間に信頼関係が構築されていることが前提となります。心理的安全性が確保された環境でなければ、部下は本音を話せず、正確な発達レベルの診断は困難になります。
まとめ
シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）は、目標設定から行動計画策定に至る人材育成プロセスにおいて、部下の発達レベルに応じたきめ細やかなリーダーシップを可能にする強力なフレームワークです。
部下の能力と意欲を見極め、指示的行動と支援的行動のバランスを適切に調整することで、部下は目標達成に必要なスキルと自信を効率的に習得し、自律的に貢献できるようになります。D1にはS1で具体的な指示、D2にはS2で指示と励まし、D3にはS3で意見交換と支援、D4にはS4で委任と信頼、といったように、個々の状況に合わせた関わり方が、部下の成長を加速させ、組織全体のパフォーマンス向上に貢献します。
SLIIを組織に導入し、リーダー一人ひとりがこれらの実践を積み重ねることで、変化に適応できる柔軟性の高い組織文化と、継続的に学習・成長する人材を育成することが期待できるでしょう。研修プログラムを通じて、リーダーの診断スキルとスタイルスイッチング能力を高めることが、その実現に向けた重要な一歩となります。