SLII実践：状況診断結果から最適なリーダーシップスタイルを導き出す方法
シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII®）は、部下やチームの置かれた特定の状況に合わせてリーダーシップスタイルを柔軟に変化させることを提唱するモデルです。SLII実践の核となるのは、まず部下の状況（具体的には特定タスクに対する発達レベル）を正確に診断し、その診断結果に基づいて最も効果的なリーダーシップスタイルを選択し適用することにあります。
状況診断からスタイル選択への流れ
SLIIにおける部下の状況診断は、特定の目標やタスクに対する部下の「能力」と「意欲」の組み合わせによって、D1からD4までの4つの発達レベルに分類することです。
- D1（意欲あり、能力なし）： 新しいタスクに対して意欲はあるものの、知識、スキル、経験が不足している段階。
- D2（意欲なし、能力ややあり）： タスクの難しさや期待とのギャップを感じ、意欲が低下しているものの、ある程度の能力は持ち合わせている段階。
- D3（意欲ややあり、能力あり）： タスク遂行に必要な能力は十分に持っているが、自信や意欲に波がある、あるいは追加のサポートが必要な段階。
- D4（意欲あり、能力あり）： タスク遂行に必要な能力と意欲の両方を十分に持っており、自律的にタスクを進められる段階。
リーダーはこれらの発達レベルを診断した後、それぞれのレベルに最適とされる以下の4つのリーダーシップスタイル（S1からS4）の中から適切なものを選び、適用します。
- S1（指示的スタイル）： 指示的行動が高く、支援的行動が低いスタイル。タスクの実行方法を具体的に指示し、進捗を細かく管理します。
- S2（コーチングスタイル）： 指示的行動と支援的行動がともに高いスタイル。指示を与えつつ、部下の意見やアイデアを引き出し、対話を通じて理解を深め、自信や意欲を高めるように促します。
- S3（支援的スタイル）： 指示的行動が低く、支援的行動が高いスタイル。部下の自己決定を尊重し、傾聴や承認を通じてサポートを提供し、自信や意欲を高めることに焦点を当てます。
- S4（委任的スタイル）： 指示的行動と支援的行動がともに低いスタイル。タスクの責任と権限を部下に委ね、必要最小限のサポートに留めます。
診断結果と最適なスタイル選択の論理
SLIIでは、部下の発達レベル（D）とリーダーシップスタイル（S）の組み合わせを「マッチング」と考えます。このマッチングには明確な論理が存在します。
- D1（意欲あり、能力なし）にはS1（指示的）：
- 論理: D1の部下は能力が不足しているため、タスクを遂行するために明確な指示と手順が必要です。過度な支援や意思決定の余地を与えると、混乱や不安を招く可能性があります。指示的行動（何を、どのように、いつまでに行うかを示す）を高くすることで、部下は迷わずタスクに取り組み始められます。意欲は既に高いため、支援的行動はそれほど必要ありません。
- D2（意欲なし、能力ややあり）にはS2（コーチング）：
- 論理: D2の部下はある程度の能力があるため、S1のような一方的な指示だけでは反発を招く可能性があります。また、意欲が低下しているため、指示だけでなく、対話を通じてタスクの意義や目的を共有し、部下の懸念を聞き、自信を取り戻させる支援が必要です。S2は指示的行動で方向性を示しつつ、支援的行動で部下の内面（意欲や自信）に働きかける、双方のアプローチをバランス良く行うことで、部下を次のステップに進めることを目指します。
- D3（意欲ややあり、能力あり）にはS3（支援的）：
- 論理: D3の部下はタスク遂行能力は十分に持っています。そのため、S1やS2のような強い指示は不要です。彼らに必要なのは、自信の揺らぎや不確実さに対する精神的なサポートや、タスクの進め方に関する相談に乗ることです。S3は指示を減らし、傾聴、承認、励ましといった支援的行動を高めることで、部下の自律性や自信を育み、意欲を高めることを目指します。
- D4（意欲あり、能力あり）にはS4（委任的）：
- 論理: D4の部下は能力も意欲も十分にあります。彼らはタスクを自律的に遂行し、成果を出すことができます。リーダーが過度に指示したり支援したりすることは、部下の自律性や成長機会を奪うことになりかねません。S4は指示も支援も最小限に留め、部下にタスクの遂行を完全に委ねることで、彼らの能力を最大限に引き出し、さらなる成長を促します。リーダーの役割は、目標の確認と必要なリソース提供、そして最終的な成果の確認にあります。
実践におけるスタイル選択の複雑性への対応
上記の診断結果とスタイル選択の基本的な論理はSLIIの核ですが、実際のビジネスシーンではより複雑な判断が求められる場合があります。
- 診断結果の「グラデーション」: 部下の発達レベルは明確にD1からD4に区切れるとは限りません。D1とD2の間、D2とD3の間のように、発達レベルが連続的なグラデーションをなしていると捉える方が現実的です。このような場合、リーダーは最適なスタイルも、隣接するスタイル（例：D1/D2であればS1とS2の間）を組み合わせたり、どちらかのスタイルに比重を置いたりするなど、柔軟に調整する必要があります。
- 状況の多様性: 部下は複数のタスクや目標を同時に抱えています。あるタスクではD1でも、別のタスクではD3であるという状況は日常的です。リーダーは、部下全体の発達レベルではなく、「特定のタスク」に対する「特定の時点」での発達レベルを診断し、その都度適切なスタイルを選択する必要があります。
- 部下の個性: SLIIの基本は「状況への適合」ですが、部下の性格、経験、学習スタイルなども完全に無視できるわけではありません。SLIIのモデルを軸としつつも、個々の部下との関係性や過去の経験を踏まえ、スタイルの具体的な表現方法を調整することも重要です。ただし、基本的なスタイル選択の論理から大きく逸脱しないように注意が必要です。
- スタイルは一方的な適用ではない: 最適なスタイルを選択しても、それを部下に一方的に押し付けるだけでは効果は限定的です。なぜそのスタイルを取るのか、部下にどのような期待を寄せているのかを対話し、合意形成を図る「リーダーシップ契約」のようなアプローチも効果的です。これにより、部下はリーダーの意図を理解し、安心してタスクに取り組むことができます。
スタイル選択能力を高めるために
状況診断から最適なスタイルを選択し、柔軟に適用する能力は、一朝一夕に身につくものではありません。研修企画担当者が組織全体のリーダーシップ向上を目指す上で、この能力開発は重要なポイントとなります。
- 理論の理解と実践: SLIIの各発達レベルと各スタイルの定義、そしてなぜ特定の組み合わせが最適なのかという論理を深く理解することが土台となります。
- 自己認識: 自分がどのスタイルを自然と取りがちなのか（ベーススタイル）、そして他のスタイルをどの程度柔軟に使い分けられるのかを自己認識することが重要です。
- 実践と振り返り: 実際のマネジメントシーンで意識的に異なるスタイルを試み、その結果を振り返ることで、どのスタイルがどのような状況や部下に効果的だったのか、経験を通じて学んでいきます。部下からのフィードバックを求めることも有効です。
- ケーススタディとロールプレイング: 研修においては、様々な仮想的な状況設定（ケーススタディ）を通じて、参加者に診断とスタイル選択の判断を繰り返し練習させること、そしてロールプレイングを通じて実際にスタイルを演じてみる機会を提供することが、実践的なスキル習得に繋がります。
まとめ
SLIIの実践において、部下の状況診断結果に基づいて最適なリーダーシップスタイルを「選択し、適用する」プロセスは、理論を効果的な行動に変換する上で極めて重要です。このプロセスは、単に診断結果とスタイルの対応表を参照するだけでなく、診断の曖昧さ、状況の複雑性、部下の個性などを考慮に入れた、高度な判断と柔軟な対応が求められます。
リーダーがこのスタイル選択能力を高めることは、部下の成長を促進し、パフォーマンスを最大化するために不可欠です。組織としてSLIIを導入・展開する際には、単に理論を教えるだけでなく、この「診断から選択、そして柔軟な適用」という実践的な判断プロセスを、具体的なケースや演習を通じて習得させるプログラム設計が求められます。これにより、リーダーは理論を現実のマネジメントシーンで活かす力を身につけ、組織全体のリーダーシップ力向上に繋がるものと考えられます。