SLII実践ガイド

SLIIを複数部下のマネジメントに応用する：チーム全体のパフォーマンス向上と個別育成のバランス

はじめに

企業の研修企画ご担当者様にとって、リーダーシップ開発は重要なテーマの一つかと存じます。特に、複数の部下を同時にマネジメントするリーダーは、個々の部下の多様な状況に対応しつつ、チーム全体の成果最大化を目指すという複雑な課題に直面しています。このような状況において、シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）は非常に有効なフレームワークを提供します。

SLIIは、部下の状況に応じてリーダーシップスタイルを柔軟に使い分けることを提唱する理論です。この考え方を複数の部下を持つリーダーが実践する際には、単に個別の部下にスタイルを適用するだけでなく、チーム全体のダイナミクスや整合性も考慮に入れる必要があります。本記事では、SLIIの基本原則を踏まえつつ、複数の部下をマネジメントするリーダーが直面する特有の課題と、それに対するSLIIの応用方法、そしてチーム全体のパフォーマンス向上と個別育成を両立させるための実践的なポイントについて解説します。

シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）の基本原則

SLIIでは、リーダーシップの有効性は、部下の「発達レベル（Development Level）」、すなわち特定の目標やタスクに対する能力（Competence）と意欲（Commitment）の組み合わせによって決定されると考えます。部下の発達レベルは以下の4段階に分類されます。

• D1（熱意にあふれる初心者）： 能力は低いが、意欲は高い。
• D2（幻滅した学習者）： 能力はやや低いが、意欲もやや低い（または波がある）。
• D3（有能だが慎重な実行者）： 能力は高いが、意欲は低い（または慎重）。
• D4（自立した達成者）： 能力も意欲も高い。

リーダーは、これらの発達レベルに応じて、以下の4つのリーダーシップスタイルを使い分けます。各スタイルは、「指示的行動（Directing Behavior）」と「支援的行動（Supporting Behavior）」という二つの要素の組み合わせで定義されます。

• S1（指示型 - Directing）： 高い指示的行動、低い支援的行動。D1の部下に適しており、具体的な指示と行動計画を示します。
• S2（コーチ型 - Coaching）： 高い指示的行動、高い支援的行動。D2の部下に適しており、指示を与えつつ、双方向の対話を通じて理解と意欲を高めます。
• S3（支援型 - Supporting）： 低い指示的行動、高い支援的行動。D3の部下に適しており、部下の意見を尊重し、意思決定への参加を促し、自信を高めます。
• S4（委任型 - Delegating）： 低い指示的行動、低い支援的行動。D4の部下に適しており、目標達成に向けた権限と責任を委ねます。

SLIIの核となるのは、部下の発達レベルを正確に診断し、そのレベルに「マッチした」リーダーシップスタイルを選択・実行すること、そして部下の成長に合わせてスタイルを変化させていく「パートナリング」の考え方です。

複数部下へのSLII適用における特有の課題

単一の部下に対するSLIIの実践とは異なり、複数の部下を同時にマネジメントする際には、以下のような特有の課題が生じます。

1. 状況診断の複雑性と負荷: 部下一人ひとりの、さらにタスクごとの発達レベルを継続的に診断することは、部下の数に比例して時間的・精神的な負荷が増大します。
2. 異なるスタイル間の切り替え: リーダーは、同時に複数の異なるリーダーシップスタイルを使い分ける必要があります。これは高度な状況判断能力と柔軟性を要求します。
3. 公平性の問題: 部下によって異なるスタイルで関わることは、他の部下から見ると「不公平」に映る可能性があります。スタイルの違いの背景にある意図を伝えるコミュニケーションが重要になります。
4. 個人の成長とチーム目標の整合: 個々の部下の発達レベルに応じた目標設定や関わり方が、必ずしもチーム全体の緊急度の高い目標や方向性と一致しない場合があります。
5. チーム全体のダイナミクス: 個々の部下へのアプローチが、チーム内のコミュニケーション、相互作用、文化、心理的安全性といったチーム全体の特性に影響を与えます。

複数部下へのSLII実践ポイント

これらの課題を踏まえ、複数の部下を持つリーダーがSLIIを効果的に実践するためのポイントを以下に示します。

1. 効率的な状況診断と継続的な情報収集

すべての部下に対して、常に深いレベルで状況診断を行うことは現実的ではありません。効率性を高めるための工夫が必要です。

• 定期的な1on1と非公式なコミュニケーションの組み合わせ: formalな1on1でじっくり話を聞く時間を設けつつ、日々の短い立ち話やチャットなど、非公式なコミュニケーションから部下の状況変化やサインを捉える感度を高めます。
• 観察と傾聴の質向上: 部下の言動、行動、チームメートとのやり取り、成果だけでなくプロセスにも注意を払います。特にリモートワーク環境では、意図的にコミュニケーション機会を作り、観察の質を維持する必要があります。
• 部下自身の自己診断の活用: 部下自身に、特定のタスクに対する自身の能力や意欲を自己評価してもらう機会を設けることで、リーダーの診断を補完し、部下の自己認識を高めることにも繋がります。
• タスク軸と個人軸での診断の整理: 部下の発達レベルは、特定のタスクや目標に対して診断されるべきものです。しかし、個人の全体的な成熟度やコミュニケーションスタイルといった個人軸での理解も、リーダーシップスタイルを選択する上で参考になります。これらの情報を整理して把握しておくことが有効です。

2. スタイルの使い分けとチームへの説明責任

部下一人ひとりの状況に応じたスタイルで関わることは重要ですが、チーム全体としての整合性も考慮する必要があります。

• スタイルの違いの意図の共有: なぜ特定の部下に対して異なる関わり方をしているのか、その背景にある意図（例: そのタスクはまだ経験が浅いから、もっと任せて成長を促したいからなど）を、必要に応じて個別に、あるいはチーム全体に説明します。これにより、部下間の誤解や不公平感を軽減できます。ただし、個人情報に関わる部分には配慮が必要です。
• チーム共通のルールや期待値の明確化: 個別最適なアプローチを取りつつも、チームとして守るべきルールや共有する価値観、成果に対する期待値などは明確に伝達し、一貫した姿勢を示します。
• チーム内の相互支援の促進: 発達レベルの高い部下（D3, D4）が、発達レベルの低い部下（D1, D2）を支援するようなチーム文化を醸成します。リーダーがS2やS3スタイルで関わる部下に対し、チーム内の適切なメンバーに相談することを促すなども有効です。これにより、リーダー一人の負担を軽減し、チーム全体の学習能力を高めることができます。

3. 個とチームの目標設定と連携

SLIIにおける目標設定は、部下の発達レベルに応じたものであるべきですが、同時にチーム全体の目標達成にも貢献する形で設計される必要があります。

• 共通目標と個別目標の連動: チーム全体の目標を明確に共有した上で、個々の部下の成長目標や担当タスクが、その共通目標達成にどう繋がるのかを丁寧に説明します。
• 発達レベルに応じた貢献機会の提供: D1の部下には明確な手順と早期の成功体験を提供し、D4の部下にはより高度な課題や裁量を与えるなど、個々の発達レベルに合った形でチーム目標への貢献機会を設計します。

4. 効果的なコミュニケーションの実践

複数部下へのSLII実践において、リーダーのコミュニケーション能力は極めて重要です。

• 透明性のある対話: 可能であれば、リーダーの考え方や期待、なぜ特定のスタイルをとっているのかといった背景をオープンに伝えます。
• 個別フィードバックとチームへの共有: 部下へのフィードバックは個別に行うことが基本ですが、そこで得られた示唆や学習ポイントを、個人が特定されない形でチーム全体に共有することで、チームの集合知を高めることができます。
• チームミーティングでの活用: チームミーティングの場で、特定のプロジェクトやタスクについて、誰がどのレベルにありそうか（ただし、診断はリーダーが行う）、どのようなサポートが必要かなどをチームで議論する時間を持つことも有効です。これにより、SLIIの考え方をチームの共通言語として浸透させる一助となります。

5. リーダー自身の自己認識と成長

複数の部下に対して適切なスタイルを使い分けるためには、リーダー自身の高い自己認識とスタイルの柔軟性が求められます。

• 自身の「デフォルトスタイル」の理解: リーダーには無意識のうちに多用するスタイル（デフォルトスタイル）が存在する傾向があります。自身のデフォルトスタイルを知り、それが現在の部下の状況に常に最適であるとは限らないことを理解することが出発点です。
• 意図的なスタイルスイッチングの練習: 部下の状況に応じて、意識的に異なるスタイルを選択し、実践する練習を積みます。ロールプレイングや、経験豊富な他のリーダーからのフィードバックが有効です。
• 自己管理: 自身のストレスや感情の状態が、部下への関わり方（指示的になりすぎる、あるいは無関心になるなど）に影響を与えないよう、自己管理に努めることも重要です。

チーム全体への効果

複数の部下に対してSLIIを実践することで、個々の部下の成長が促進されるだけでなく、チーム全体に対しても様々な好影響が期待できます。

• 心理的安全性の向上: リーダーが部下一人ひとりの状況を理解しようと努め、適切な関わり方を選択する姿勢は、部下が安心して自分の状況や課題を共有できる環境を醸成します。
• 自律性と責任感の醸成: 部下の発達レベルに応じて権限や責任を委譲する機会が増えることで、部下の自律性が高まり、チーム全体のオーナーシップが向上します。
• 学習文化の促進: 部下はリーダーとの対話を通じて、自身がどのような状況にあり、どのようなサポートを受ければ成長できるのかを学ぶ機会を得ます。また、チーム内で異なる関わり方を観察することで、多様なリーダーシップスタイルやコミュニケーションのあり方を学ぶことができます。
• 相互支援の活性化: リーダーが部下それぞれの強みや課題を理解し、適切なスタイルで関わることで、チーム内の誰がどのようなサポートを必要としているのかが明確になり、部下同士が効果的に助け合う関係性が構築されやすくなります。

研修企画担当者への示唆

複数の部下を持つリーダー向けの研修を企画される際には、SLIIの基本的な理論に加え、以下のような要素を組み込むことを検討されてはいかがでしょうか。

• 複数部下を想定したケーススタディ: 同時に異なる発達レベルの部下が登場する、より実践に近いケーススタディを用いて、スタイルスイッチングや公平性に関する議論を深めます。
• 状況診断の実践演習: 部下の言動や成果といった断片的な情報から、複数の部下それぞれの発達レベルを診断する演習を行います。観察と傾聴のスキル向上に焦点を当てます。
• 「チーム全体」の視点の導入: 個別育成だけでなく、チームとしての目標達成や相互作用にSLIIの考え方をどう応用するかについて議論する時間を設けます。チームミーティングでの活用法なども含まれます。
• リーダー自身の自己認識ワーク: 参加者自身のデフォルトスタイルや、どのような部下に対して関わり方が難しく感じるかを内省するワークを取り入れ、自己理解を深めます。
• コミュニケーションスキルの強化: スタイルの違いの意図を伝える練習、困難なフィードバックの練習など、実践的なコミュニケーションスキルのワークショップを取り入れます。

まとめ

複数の部下をマネジメントするリーダーにとって、SLIIの実践は単なる個別対応の積み重ねではなく、個々の成長とチーム全体のパフォーマンス向上という二つの目標を両立させるための、より高度なスキルと視点を要求するものです。部下一人ひとりの状況を診断し、最適なリーダーシップスタイルを選択・実行するというSLIIの基本原則はそのままに、本記事で解説したような複数部下ならではの課題を理解し、効率的な状況診断、スタイル使い分けにおけるチームへの配慮、個とチームの目標連携、効果的なコミュニケーションといった実践ポイントを押さえることが成功の鍵となります。

SLIIは、単なる管理手法ではなく、リーダーが部下との関係性を築き、それぞれの潜在能力を引き出すためのパートナーシップを重視するアプローチです。複数の部下を持つリーダーがこのアプローチを習得し、実践することで、個々の部下のエンゲージメントと成長を促し、結果として学習能力が高く、変化に強い高パフォーマンスなチームを育成することに繋がるでしょう。組織として、こうしたリーダーシップ開発を継続的に支援していくことが、持続的な成長には不可欠であると考えられます。