SLII®理論を実践に繋げる：発達レベル別 具体的な声かけ・行動例集
シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII）は、部下の成熟度や発達レベルに合わせてリーダーシップスタイルを柔軟に変化させることで、最大の効果を引き出すことを目指す実践的なモデルです。多くの組織がSLIIの理論研修を導入していますが、「理論は理解できたものの、実際の現場で部下にどのように声をかけ、どのような行動をとれば良いのか」という疑問を持つリーダーや、そうした実践への落とし込みを研修でどのように支援すべきかという課題を抱える研修企画担当者の方も少なくありません。
本記事では、SLII理論の主要要素を簡潔に振り返りつつ、部下の四つの発達レベル（D1-D4）それぞれに対して、リーダーがどのような具体的な声かけや行動をとることが効果的か、具体的な例を交えて解説します。これにより、SLII理論を単なる知識としてではなく、日々の部下育成における実践的なスキルとして活用するための一助となることを目指します。
SLII理論の基本要素：部下の発達レベルとリーダーシップスタイル
SLII理論では、部下の特定のタスクや目標に対する「発達レベル」を診断することからリーダーシップが始まります。発達レベルは、そのタスクや目標に対する「能力」と「意欲」の組み合わせによって、以下の四段階に分類されます。
- D1: 熱意あふれる初心者 (低能力、高意欲)
- タスク経験は浅いが、学ぶ意欲や新しいことへの熱意が高い状態です。
- D2: 幻滅した学習者 (低～中程度の能力、低意欲)
- タスクに取り組み始めたが、難しさや壁に直面し、意欲が低下している状態です。能力はまだ十分ではありません。
- D3: 堅実な貢献者 (中～高程度の能力、変動する意欲)
- タスク遂行能力は向上したが、自信のなさや外部要因により、意欲が変動しやすい状態です。
- D4: 自立した達成者 (高能力、高意欲)
- タスク遂行能力も高く、そのタスクに対する意欲も高い状態です。
これらの発達レベルに対し、リーダーは「指示的行動」と「支援的行動」を組み合わせた四つのリーダーシップスタイルを使い分けます。
- 指示的行動: タスクの目的、内容、やり方、期日などを具体的に指示し、進捗を細かく確認する行動です。
- 支援的行動: 部下の意見や感情に耳を傾け、彼らの努力や成果を承認し、自信を引き出し、協働を促す行動です。
四つのリーダーシップスタイルは以下の通りです。
- S1: 指示型 (高指示的行動、低支援的行動)
- 具体的な指示と密な監督を行います。
- S2: コーチ型 (高指示的行動、高支援的行動)
- 指示を与えつつ、質問や励ましで部下の理解と意欲を高めます。
- S3: 支援型 (低指示的行動、高支援的行動)
- 部下の主体性を尊重し、傾聴や承認を通じて自信と意欲を引き出します。
- S4: 委任型 (低指示的行動、低支援的行動)
- 目標を共有し、タスクの遂行を部下に委ねます。
SLIIの実践において最も重要かつ難しいのは、部下の発達レベルを正しく診断し、そのレベルに「マッチ」するリーダーシップスタイルを選択し、そしてそのスタイルを具体的な「声かけ」や「行動」として表現することです。
発達レベル別 具体的な声かけ・行動例
ここからは、各発達レベルの部下に対して、リーダーがとるべき具体的な声かけや行動の例を見ていきましょう。
D1 (熱意あふれる初心者) へのS1 (指示型) アプローチ
D1の部下は、タスクへの意欲は高いものの、どうすればよいかを知りません。リーダーは明確な指示を与え、成功体験を積ませることが重要です。
具体的な声かけ・行動例:
- タスクの明確な指示:
- 「この資料作成の目的は〇〇です。」
- 「作成手順は以下のステップです。まず、情報収集のために〇〇のサイトを見てください。」
- 「具体的なやり方ですが、エクセルのこのテンプレートを使って、ここにこのデータを入力してください。」
- 「期日は〇月〇日の午前中です。」
- 具体的なやり方の説明と実演:
- 一緒にPC画面を見ながら操作方法を教える。
- 「このツールを使うときは、まずこのボタンをクリックして…」
- お手本を見せる。
- 頻繁な進捗確認とフィードバック:
- 「〇〇さん、今どこまで進みましたか？何か困っていることはありますか？」
- 「入力のスピードが上がってきましたね。素晴らしいです。」
- 「ここの部分は少し修正が必要ですが、全体的にはよくできています。」
- 小さく区切ったタスクの指示:
- 一度に多くのことを指示せず、ステップごとに指示を出す。
- 「まずは最初のステップ、情報収集だけを今日中に終わらせましょう。」
- 励ましと承認:
- 「初めてなのに、よく頑張っていますね。」
- 「〇〇さんの頑張りを見ていると、私も嬉しいです。」
避けるべき声かけ・行動:
- 「とりあえずやってみて。」（具体的なやり方を示さない）
- 「前に説明したよね？」（できていないことへの非難）
- 「自分で考えて。」（考える材料や方法を提供しない）
D2 (幻滅した学習者) へのS2 (コーチ型) アプローチ
D2の部下は、タスクの難しさに直面し、自信や意欲を失いかけています。S1のような指示だけでは反発を招きかねません。S2では、指示と同時に、部下の感情に寄り添い、理解を深め、自信を回復させるための支援が必要です。
具体的な声かけ・行動例:
- 状況の理解と共感:
- 「このタスク、少し難しく感じていますか？大変ですよね。」
- 「何か行き詰まっているように見えますが、話を聞かせてもらえませんか？」
- タスクの意味・目的の再確認:
- 「なぜこのタスクが重要なのか、覚えていますか？〇〇さんのこの部分の力がつくことで、チーム全体にこんな貢献ができるんですよ。」
- 指示の意図や背景の説明:
- 「なぜこのやり方を推奨するのかというと、過去の経験から〇〇のようなメリットがあるからです。」
- 質問による理解促進と内省支援:
- 「ここがうまくいかないとのことですが、何が一番難しいと感じていますか？」
- 「次にどうすれば良くなると思いますか？一緒に考えてみましょう。」
- ポジティブな側面への着目と承認:
- 「前回よりこの部分は格段にできるようになりましたね。」
- 「難しい状況でも諦めずに取り組んでいる姿勢は素晴らしいです。」
- 成功体験の積み重ねを意識した課題設定:
- 「今回はこの部分までを目標に、もう一度挑戦してみましょう。」
- 「もしまた分からなくなったら、いつでも聞いてください。」
避けるべき声かけ・行動:
- 「前に教えたはずだろ！」「なぜできないんだ？」（非難、詰め寄る）
- 「気合いが足りないんじゃないか？」（精神論、感情論）
- 指示だけして、部下の反応や感情に無関心であること。
D3 (堅実な貢献者) へのS3 (支援型) アプローチ
D3の部下は、タスクをある程度こなす能力はありますが、自信のなさや外部要因で意欲が変動しやすい状態です。リーダーは、彼らの能力を認め、自律性を促し、内発的な動機づけを支援することが中心となります。指示は最小限にし、傾聴と承認、協働を重視します。
具体的な声かけ・行動例:
- 部下の意見・アイデアの傾聴と尊重:
- 「このタスクについて、〇〇さんはどのように進めるのが良いと思いますか？」
- 「そのアイデア、素晴らしいですね。具体的に聞かせてもらえますか？」
- 「何か困っていることはありませんか？私は〇〇さんの話をいつでも聞く準備ができています。」
- 意思決定への巻き込み、共同での問題解決:
- 「最終的な判断は〇〇さんに任せたいと思いますが、もし悩む点があれば一緒に考えましょう。」
- 「こういう選択肢があると思いますが、〇〇さんはどう判断しますか？判断の基準は…」
- 能力や貢献に対する具体的な承認と励まし:
- 「〇〇さんが担当してくれたおかげで、このプロジェクトは大きく前進しました。」
- 「〇〇さんの〇〇のスキルは、本当に頼りになります。」
- 「少し自信がなさそうに見えましたが、私は〇〇さんの能力を信じていますよ。きっと乗り越えられます。」
- 内発的動機づけを促す問いかけ:
- 「このタスクを通じて、〇〇さん自身はどんな力を伸ばしたいですか？」
- 「次に挑戦したいことはありますか？」
- 必要なリソースやサポートの提供:
- 「もし追加で〇〇の情報が必要なら、私が手配できます。」
- 「この件について、〇〇さん（別部署の担当者など）に相談してみるのも良いかもしれませんね。紹介しましょうか？」
避けるべき声かけ・行動:
- 細かく指示しすぎる（「ここはこうしてください」など）
- 部下の意見を聞かずに一方的に決定する。
- 成果を当然とみなし、承認やねぎらいを怠る。
D4 (自立した達成者) へのS4 (委任型) アプローチ
D4の部下は、タスク遂行能力も意欲も高い状態です。リーダーは、彼らに権限と責任を委譲し、自律的な働きを支援します。指示的行動も支援的行動も最小限で済みますが、これは「放置」とは異なります。目標設定の共有、必要な情報提供、定期的な報告・相談の機会設定は重要です。
具体的な声かけ・行動例:
- タスクの目的と目標の共有:
- 「このプロジェクトの全体像と、〇〇さんに期待する成果は〇〇です。」
- 「最終的な目標は〇〇ですが、そこに至るプロセスは〇〇さんの裁量に任せます。」
- 権限と責任の委譲:
- 「この件については、〇〇さんに最終決定権限を委譲します。」
- 「何か必要なリソースがあれば、遠慮なく言ってください。」
- 定期的な報告・相談機会の設定:
- 「週に一度、進捗について簡単に共有してもらえますか？」
- 「何か相談したいことや、私に知っておいてほしいことがあれば、いつでも声をかけてください。」
- 成果や貢献に対する承認:
- 「〇〇さんのおかげで、このタスクは期待以上の成果を上げることができました。素晴らしいです。」
- 「〇〇さんのプロフェッショナルな仕事ぶりに感謝します。」
- 次の成長や挑戦への支援:
- 「次のステップとして、〇〇のようなよりチャレンジングなタスクに挑戦してみませんか？」
- 「〇〇さんの今後のキャリアについて、何か私にできることはありますか？」
避けるべき声かけ・行動:
- 権限を委譲したのに、細かく口出しする（マイクロマネジメント）。
- 全く関与せず、必要な情報共有や報告機会を設けない（放置）。
- 成果を当然のこととみなし、承認やフィードバックを怠る。
声かけ・行動実践のポイント
具体的な声かけや行動例はあくまで参考であり、実際の状況は多様です。SLIIの実践において重要なのは、以下のポイントを意識することです。
- 正確な状況診断: 部下の発達レベルをタスクごとに正確に見極めるスキルが最も重要です。一つの診断ミスが、不適切なリーダーシップスタイル選択につながります。部下の言動、表情、これまでの経験、タスクの難易度などを総合的に観察・判断します。
- 柔軟なスタイル変更: 部下の発達レベルは固定ではありません。タスクの進捗や経験を通じて常に変化します。リーダーは部下の変化を察知し、必要に応じてリーダーシップスタイルを柔軟に変更する必要があります。
- 信頼関係の構築: どのようなスタイルを用いるにしても、部下との信頼関係が基盤となります。日頃からのオープンな対話、誠実な姿勢が不可欠です。
- 継続的な対話: SLIIは一方的なリーダーシップではなく、部下との相互作用を通じて成り立ちます。定期的な1on1ミーティングなどを通じて、部下の状況を確認し、スタイルが適切か共に確認する対話を行うことが効果的です。
研修プログラムへの応用
これらの具体的な声かけ・行動例は、SLII研修において非常に有効な教材となります。座学で理論を学んだ後、これらの例を用いたロールプレイングを行うことで、参加者は実際の現場での対応を具体的にイメージし、練習することができます。また、研修後にこれらの例をまとめたハンドブックなどを配布することで、現場での実践を促すことも可能です。
研修設計においては、単に理論を説明するだけでなく、参加者が自身の部下を想定して発達レベルを診断し、どのような声かけ・行動をとるかを具体的に考えるワークショップ形式を取り入れることも効果的です。
まとめ
SLII理論を実践に繋げるためには、部下の発達レベルに応じた具体的な声かけや行動パターンを理解し、習得することが不可欠です。本記事で紹介した発達レベル別の具体的な言動例が、研修企画担当者の皆様がより実践的なSLII研修プログラムを設計する際、あるいは現場のリーダーが日々の部下育成でSLIIを活用する際の参考になれば幸いです。SLIIの実践を通じて、部下一人ひとりの能力と意欲を最大限に引き出し、組織全体のパフォーマンス向上に貢献していきましょう。