SLII®実践のカギ：部下の状況診断スキルとリーダーシップスタイルの柔軟な使い分け
はじめに：SLII®を理論から実践へ
シチュエーショナル・リーダーシップ（SLII®）は、部下一人ひとりの特定のタスクや目標に対する発達レベルに応じて、リーダーが適切なリーダーシップスタイルを選択し、柔軟に変化させることを提唱する実践的なモデルです。これまでSLIIの基本的な理論、部下の発達レベル（D1-D4）、リーダーシップスタイル（S1-S4）、そして指示的行動と支援的行動の重要性について解説してきました。
しかし、SLIIの真価は、これらの理論を知っているだけではなく、実際のリーダーシップ場面で適切に「実践」できるかにかかっています。特に重要なのは、部下の状況を正確に「診断」するスキルと、その診断に基づいて自身のリーダーシップスタイルを柔軟に「切り替える」能力です。
本記事では、SLIIを日々のリーダーシップや組織開発に活かしたいとお考えの皆様に向けて、この「診断」と「柔軟な使い分け」という実践的な側面に焦点を当てて解説します。
SLII®実践の鍵：診断と柔軟性
SLIIを効果的に実践するためには、以下の二つの能力が不可欠です。
- 部下の状況診断スキル: 特定のタスクや目標に対して、部下が現在どの発達レベル（D1: 熱意あふれる初心者、D2: 幻滅した学習者、D3: 能力のあるが慎重な実行者、D4: 自立した達成者）にあるかを正確に見極める能力。
- リーダーシップスタイルの柔軟性: 診断した発達レベルに合わせて、自身のリーダーシップスタイル（S1: 指示型、S2: コーチ型、S3: 支援型、S4: 委任型）を意図的に、かつ適切に使い分ける能力。
これらの能力は、一朝一夕に身につくものではありません。SLIIの理論を理解した上で、意識的な練習と経験を重ねることが求められます。
部下の状況を診断するスキル
部下の発達レベルを診断する際には、以下の二つの側面を考慮する必要があります。
- 能力（Competence）： 特定のタスクを遂行するために必要な知識、スキル、経験があるか。
- 意欲・自信（Commitment）： そのタスクに取り組むモチベーション、自信、主体性があるか。
これらの組み合わせによって、D1からD4までの発達レベルが定義されます。診断の際に陥りやすいのは、部下を「人となり」全体で判断してしまうことです。SLIIにおける発達レベルは、あくまで「特定のタスクや目標に対する」ものです。例えば、あるタスクではD4でも、新しい別のタスクではD1やD2である可能性があります。
正確な診断のための実践的アプローチ
- タスクを明確にする: まず、診断対象とする具体的なタスクや目標を明確に定義します。
- 客観的な情報収集:
- 観察: 部下がタスクに取り組む様子を観察し、知識やスキル、主体性、課題への対応などを客観的に記録します。
- 対話: 部下との1対1の対話を通じて、タスクに関する現在の状況、進捗、感じている課題、自信の度合い、意欲などを直接質問します。
- 成果物の評価: タスクの成果物を評価し、期待されるレベルと比較します。
- 過去の経験を考慮: 過去に同様のタスクを経験したことがあるか、その際の成果はどうだったかなどを考慮します。
- 決めつけを避ける: 「この人はいつもこうだ」といった固定観念を持たず、あくまで対象タスクにおける現在の状態を診断することに集中します。
- 部下との合意形成: 可能であれば、診断結果を部下と共有し、なぜそのように判断したのかを説明し、認識のずれがないかを確認します。部下自身に自身の状況を振り返ってもらうことも有効です。
診断は静的なものではなく、部下の成長や状況の変化に応じて動的に行う必要があります。継続的なコミュニケーションを通じて、部下の発達レベルを定期的に再評価することが重要です。
状況に応じたリーダーシップスタイルの選択と実践
部下の発達レベルを診断できたら、次はそのレベルに合ったリーダーシップスタイルを選択し、実行します。これが「マッチング」です。
- D1（熱意あふれる初心者） → S1（指示型）： 能力は低いが意欲・自信は高い。リーダーは「何を」「いつまでに」「どのように」行うかを具体的に指示し、行動を細かく見守る必要があります。指示的行動が中心となります。
- D2（幻滅した学習者） → S2（コーチ型）： 能力はやや向上したが、壁にぶつかり意欲・自信が低下している。リーダーは指示も必要ですが、同時に部下の話を聞き、課題を一緒に考え、励ますなど、支援的行動を増やす必要があります。指示的行動と支援的行動の両方が高いバランス型です。
- D3（能力のあるが慎重な実行者） → S3（支援型）： 能力は十分にあるが、自信や主体性が不足している。リーダーは具体的な指示は減らし、部下が自分で考え、行動できるように励まし、承認し、必要に応じて相談に乗るなど、支援的行動を中心に提供します。
- D4（自立した達成者） → S4（委任型）： 能力も意欲・自信も高い。リーダーは基本的な方針や期待される成果を伝えたら、意思決定と実行を部下に委ねます。リーダーの関与は最小限で、支援的行動も指示的行動も低いスタイルです。
スタイルを柔軟に切り替えるための実践的アプローチ
- 意識的な選択: 部下の発達レベルを診断したら、「さて、この状況ではどのスタイルが最適か？」と意識的に考える習慣をつけます。
- 行動のレパートリーを増やす: 各スタイルに対応する具体的なリーダーの行動（指示、質問、傾聴、励まし、承認、権限移譲など）のレパートリーを増やし、状況に応じて使い分けられるように練習します。
- 「やりすぎ」「やらなさすぎ」に注意: 例えば、D3の部下に対してS1のように指示を出しすぎると、部下の主体性を奪ってしまいます。逆に、D2の部下にS3のように支援ばかりで指示が足りないと、混乱させてしまいます。診断したレベルに合った適切な量の指示的行動と支援的行動を意識します。
- 部下の反応を観察: スタイルを変更した後の部下の反応（自律性の高まり、成果、質問の内容など）を観察し、選択したスタイルが適切だったかをフィードバックとして活用します。
- 試行錯誤を恐れない: 最初から完璧なマッチングは難しいかもしれません。試行錯誤を繰り返し、学びながらスタイル調整の精度を高めていくことが重要です。
SLII®実践における課題と克服策
SLIIを実践する上で、いくつかの典型的な課題が存在します。
- 診断の難しさ: 部下の本音や状況を正確に把握するのは容易ではありません。特に、部下がリーダーに遠慮したり、状況を正確に報告しなかったりする場合、診断を誤る可能性があります。
- 克服策: 信頼関係の構築、オープンなコミュニケーションを促す雰囲気づくり、一方的な質問だけでなく傾聴の姿勢を徹底する、定期的な1on1ミーティングの実施などが有効です。
- スタイルの切り替えへの抵抗: リーダー自身の「得意なスタイル」や、「部下はこうあるべき」という無意識の思い込みが、柔軟なスタイルの切り替えを妨げることがあります。特に、指示することに慣れているリーダーが支援型や委任型に移行すること、あるいは逆に、支援的なリーダーが指示を出すことに難しさを感じることがあります。
- 克服策: まずは自身のリーダーシップスタイルの傾向を自己認識する（研修やフィードバックを活用）。各スタイルの有効性を理論的に理解し、腹落ちさせる。小さなタスクで異なるスタイルを試す練習を重ねる。他のリーダーの実践例を学ぶ。
- 時間的な制約: 日々の業務に追われる中で、部下一人ひとりの状況を丁寧に診断し、適切なスタイルを意識的に選択・実践する時間や余裕がないと感じることがあります。
- 克服策: SLIIを単なる「タスク」ではなく、リーダーの「重要な役割」と位置づける。1on1など、部下とのコミュニケーション時間を計画的に確保する。全てのタスクに対して完璧を目指すのではなく、重要度の高いタスクから優先的にSLIIを適用する。
- 組織文化との不整合: トップダウン文化が根強い組織や、評価制度が個人の成果のみを重視する文化では、SLIIのような部下育成・エンパワメントを重視するスタイルが根付きにくい場合があります。
- 克服策: まずは小規模なチームや部門でSLIIを試行導入し、成功事例を作る。リーダー層への研修を通じてSLIIの重要性と効果を浸透させる。評価制度や表彰制度に、部下育成の視点を取り入れることを検討する。
組織でSLII®の実践を推進するために
企業の研修企画担当者として、組織全体でSLIIの実践を推進するためには、以下の点を考慮した研修プログラムや施策が考えられます。
- 体系的な研修: SLIIの理論だけでなく、部下の状況診断の演習や、各リーダーシップスタイルを実践するロールプレイングなど、実践的なスキル習得に重点を置いた研修を企画します。
- 継続的なフォローアップ: 研修で学んだことを職場で実践し、課題に直面した際に相談できる機会（メンター制度、コーチング、定期的なワークショップなど）を提供します。
- 診断ツールの活用: 部下の自己評価とリーダーの評価を組み合わせるなど、客観的な診断をサポートするツールやフレームワークの導入を検討します。
- 成功事例の共有: 社内でSLIIを効果的に実践しているリーダーの事例を共有し、他のリーダーのモチベーション向上や学びの機会とします。
- 経営層のコミットメント: 経営層がSLIIの重要性を理解し、実践を奨励する姿勢を示すことが、組織全体への浸透を大きく後押しします。
まとめ
SLIIは、単なる理論モデルではなく、部下の成長とチームの成果を最大化するための強力な実践ツールです。その効果を最大限に引き出すためには、リーダーが部下一人ひとりの特定の状況を正確に診断し、自身のリーダーシップスタイルを柔軟に使い分けるスキルを磨くことが不可欠です。
診断とスタイルの柔軟な使い分けは、意識的な学習と継続的な実践を通じて習得可能です。組織としてSLIIの導入・浸透を図る際には、これらの実践的スキル習得に焦点を当てた研修やフォローアップ施策を計画することが、組織全体のリーダーシップ力向上に繋がるでしょう。本記事が、皆様の組織におけるSLIIの実践推進の一助となれば幸いです。